Die Frage taucht immer wieder auf: Können langjährige Konzernführungskräfte – auf Geschäftsführungsebene oder eine Ebene darunter – erfolgreich als CEO in Private-Equity-Portfoliounternehmen oder im inhabergeführten Mittelstand eingesetzt werden?
Die ehrliche Antwort vieler Executive-Search-Partner lautet: Nein. Und zwar aus Gründen, die weniger mit der Fachlichkeit zu tun haben, sondern mit Logiken, Zeitachsen und kulturellen Mustern.
Warum Executive-Search-Partner selten an den Wechsel von Konzernführungskräften in Private-Equity- oder Mittelstands-CEO-Rollen glauben
Die Frage taucht immer wieder auf: Können langjährige Konzernführungskräfte – auf Geschäftsführungsebene oder eine Ebene darunter – erfolgreich als CEO in Private-Equity-Portfoliounternehmen oder im inhabergeführten Mittelstand eingesetzt werden?
Die ehrliche Antwort vieler Executive-Search-Partner lautet: Nein. Und zwar aus Gründen, die weniger mit der Fachlichkeit zu tun haben, sondern mit Logiken, Zeitachsen und kulturellen Mustern.
1. Warum Private Equity kaum auf klassische Konzernführungskräfte setzt
Private-Equity-Investoren suchen CEOs, die in sehr speziellen Rahmenbedingungen arbeiten können:
- hoher Kapitaldruck
- extreme Geschwindigkeit
- tief operative Eingriffe
- harte Ergebnisziele in 12–36 Monaten
- direktes, intensives Sparring mit Investment-Teams
- häufige Turnaround– oder Scale-up-Situationen
Das ist ein Umfeld, das nur begrenzt mit der Realität großer Konzerne vergleichbar ist.
Weshalb laut Executive-Search-Partnern klassische Konzernführungskräfte hier selten überzeugen:
- Sie sind stärker in Governance, Stakeholder-Management und Prozesswelten verankert.
- Sie agieren auf quartals-, halbjahres- oder geschäftsjahresbasierten Zeitachsen.
- Sie optimieren komplexe Systeme – aber selten unter PE-typischen „High-Pressure“-Bedingungen.
- Sie sind nicht daran gewöhnt, radikale Hebel in kurzen Zeitfenstern zu ziehen.
PE-Gesellschaften setzen daher bevorzugt auf Führungskräfte mit:
vorherigen PE-Erfahrungen
nachweisbaren Transformations- und Turnaround-Erfolgen
Erfolgen in kleinen bis mittelgroßen Organisationen
einem „Owner-Operator“-Mindset
Kurz: Man vertraut nicht auf potenzielles Können, sondern auf belegte Eignung im PE-Kontext.
2. Warum Executive-Search-Firmen auch für den klassischen Mittelstand skeptisch sind
Die zweite Frage: Können langjährige Konzernführungskräfte CEO oder Geschäftsführer in einem Mittelständler werden?
Die Wahrheit aus Sicht vieler Search-Boutiquen lautet auch hier: Eher nein.
Nicht, weil ihnen Kompetenz fehlt – sondern weil die Denksysteme nicht zusammenpassen.
Mittelständler – vor allem familiengeführte – ticken auf völlig anderen Achsen:
- Man denkt in Dekaden, nicht in Jahren.
- Man bindet Geschäftsführung über lange Zeiträume, häufig jahrzehntelang.
- Man sucht Stabilität und kulturelle Passung, nicht permanente Weiterentwicklungsimpulse.
- Man erwartet tiefe Nähe zu Eigentümerfamilie, Belegschaft und Region.
Konzernführungskräfte hingegen:
- sind in deutlich kürzeren Planungszyklen sozialisiert
- arbeiten stärker in politisch geprägten Matrixstrukturen
- sind es gewohnt, komplexe Stakeholder-Landschaften zu navigieren
- haben gelernt, Entscheidungen in Governance-Architekturen abzusichern
Der kulturelle Fit ist daher oft die entscheidende Hürde. Nicht die Fähigkeit – sondern der Modus.
3. Das Muster dahinter
Was Executive-Search-Partner weniger überzeugt, ist die Annahme:
„Eine erfolgreiche Konzernlaufbahn qualifiziert automatisch für PE- oder Mittelstands-CEO-Rollen.“
In Wahrheit gelten in diesen Welten andere Erfolgslogiken. Andere Taktung. Andere Handlungsspielräume. Andere Erwartungshaltungen an Nähe, Tempo und Konsequenz.
4. Was bedeutet das für Führungskräfte?
Wer aus einer Konzernkarriere in eine dieser Welten wechseln möchte, sollte drei Elemente klar belegen können:
- Erfolgreiche Führung in kleineren, agilen oder unternehmerischen Einheiten
- Messbare, eigenverantwortlich getriebene Transformations- oder Turnaround-Erfolge
- Belegbare Nähe zu Eigentümern oder Finanzinvestoren
Ohne diese Signale bleibt Skepsis – unabhängig von Titeln oder Unternehmensnamen.
Es geht nicht darum, ob Konzernführungskräfte gute CEOs in PE- oder Mittelstandsunternehmen sein könnten. Es geht darum, ob Executive-Search-Partner und Investoren glauben, dass sie es sein werden.
Und dieser Glaube entsteht nicht durch Positionstitel, sondern durch konkrete Erfolge in vergleichbaren Kontexten.