Wer bezahlt für Ihr Angebot?
Von Margot Goverts – zertifizierte Gründercoachin
„Mit Ihrer Erfahrung können Sie sich doch problemlos selbstständig machen.“
Ein ermutigender Satz. Vielleicht kommt er von ehemaligen Kollegen, Geschäftspartnern oder Menschen aus dem persönlichen Umfeld.
Aber wer diesen Satz sagt, ist nicht automatisch Ihr erster Kunde.
Genau hier beginnt eine wichtige Unterscheidung: zwischen der Wertschätzung Ihrer beruflichen Erfahrung und der Bereitschaft, eine konkrete Leistung bei Ihnen einzukaufen.
Im ersten Artikel ging es darum, den Bewerbungsmodus zu verlassen und aus Führungserfahrung ein Angebot zu entwickeln. Jetzt folgt die nächste Frage:
Gibt es dafür einen Kunden, der nicht nur Interesse zeigt, sondern tatsächlich bezahlt?
Das lässt sich weder aus Ihrem früheren Titel noch aus der Qualität Ihrer Website ableiten. Sie müssen Ihre Annahmen im Markt prüfen.
1. Beginnen Sie mit einer konkreten Situation – nicht mit Ihrem gesamten Können
„Ich unterstütze Unternehmen bei Transformation, Führung und Wachstum.“
Das klingt umfassend. Doch welches Unternehmen sollte sich angesprochen fühlen? Aus welchem Anlass? Und mit welcher Aufgabe?
Für eine erste Marktprüfung brauchen Sie eine konkretere Ausgangslage.
Nehmen wir ein Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen hat einen Wettbewerber übernommen. Die beiden Vertriebsorganisationen arbeiten weiterhin weitgehend getrennt. Kunden werden teilweise doppelt angesprochen, Verantwortlichkeiten sind unklar, Entscheidungen bleiben liegen.
Eine ehemalige Vertriebsführungskraft könnte hier relevante Erfahrung mitbringen.
Aber auch damit ist noch nicht geklärt, welche Leistung gebraucht wird. Vielleicht fehlt eine belastbare Bestandsaufnahme. Vielleicht gibt es längst ein Konzept, aber niemand setzt es um. Vielleicht liegt das Problem nicht in der Vertriebsorganisation, sondern in einem ungelösten Konflikt zwischen den Geschäftsführungen.
Dieselbe Ausgangslage kann unterschiedliche Aufträge erfordern.
Wer zu früh die eigene Lösung präsentiert, übersieht möglicherweise die tatsächliche Aufgabe.
2. Fragen Sie nicht nur: „Finden Sie meine Idee interessant?“
Diese Frage ist leicht mit Ja zu beantworten. Besonders von Menschen, die Sie kennen und Ihnen einen guten Start wünschen.
Hilfreicher sind Fragen nach konkreten Erfahrungen und Entscheidungen:
- Wann ist diese Situation zuletzt in Ihrem Unternehmen aufgetreten?
- Welche Folgen hatte sie für Kunden, Mitarbeitende oder Ergebnisse?
- Wie haben Sie das bisher gelöst?
- Was hat dabei nicht funktioniert?
- Wofür wurde bereits externe Unterstützung beauftragt?
- Was müsste geschehen, damit das Thema jetzt Priorität bekommt?
Damit sprechen Sie nicht mehr über die allgemeine Qualität Ihrer Idee. Sie erfahren, wie ein Unternehmen mit dem betreffenden Problem tatsächlich umgeht.
Hören Sie dabei auch auf Antworten, die nicht zu Ihrer Erwartung passen.
Vielleicht ist das Problem vorhanden, aber nicht dringlich. Vielleicht wird es intern gelöst. Vielleicht hat das Unternehmen bereits einen Anbieter. Vielleicht ist Ihre Leistung sinnvoll, aber für diese Unternehmensgröße zu aufwendig.
Das sind keine störenden Einwände. Das sind Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen.
3. Bedarf, Priorität und Budget sind nicht dasselbe.
Ein Unternehmen kann ein Problem erkennen und trotzdem keinen Auftrag vergeben.
Weil andere Themen dringlicher sind. Weil ein Budget fehlt. Weil intern keine Einigkeit besteht. Oder weil niemand die Verantwortung für eine externe Beauftragung übernehmen möchte.
Deshalb reicht es nicht, mit jemandem zu sprechen, der Ihre Einschätzung teilt.
Sie müssen verstehen:
Wer ist betroffen? Wer will etwas verändern? Und wer kann die Beauftragung entscheiden?
Das können unterschiedliche Personen sein.
Ein Bereichsleiter kann Ihr Angebot fachlich sinnvoll finden, während die Geschäftsführung über die Ausgabe entscheidet. Der Einkauf kann Bedingungen vorgeben. Weitere Verantwortliche müssen möglicherweise zustimmen.
Fragen Sie deshalb konkret:
„Wenn Sie dieses Thema mit externer Unterstützung angehen wollten: Wie würde die Entscheidung bei Ihnen zustande kommen?“
Das ist keine unangemessene Verkaufsfrage. Es gehört zur Klärung, ob eine Zusammenarbeit überhaupt möglich ist.
4. Machen Sie aus dem Gespräch einen überschaubaren ersten Auftrag.
Nicht jeder Kunde möchte sofort eine umfassende Begleitung beauftragen. Gerade bei einer neuen Zusammenarbeit müssen Leistung, Risiko und Nutzen einschätzbar sein.
Ein sinnvoller Einstieg kann deshalb eine abgegrenzte Aufgabe sein.
In unserem Beispiel könnte das eine Bestandsaufnahme der Vertriebszuständigkeiten sein, verbunden mit priorisierten Handlungsempfehlungen und einer Besprechung mit den verantwortlichen Entscheidern.
Das ist ein mögliches Beispiel, kein Standardpaket für jedes Unternehmen.
Entscheidend ist, dass der erste Auftrag einen eigenständigen Nutzen hat. Er darf nicht nur eine kostenpflichtige Vorstufe zu einem späteren Verkaufsangebot sein.
Klären Sie:
- Was liefern Sie konkret?
- Welche Informationen und Gespräche sind dafür erforderlich?
- Was muss der Kunde beitragen?
- Wann liegt die vereinbarte Leistung vor?
- Welche Leistungen sind ausdrücklich nicht enthalten?
- Welches Honorar und welche Zahlungsbedingungen gelten?
Ein kleinerer Auftrag ist nicht automatisch ein billiger Auftrag. Er ist zunächst ein klar begrenzter Auftrag.
5. Prüfen Sie den Preis, bevor Sie von einem Geschäftsmodell sprechen.
Solange Sie nur über eine interessante Idee sprechen, bleibt die Zahlungsbereitschaft offen.
Sie wird konkreter, wenn ein Kunde ein Angebot mit einem benannten Preis prüfen muss.
Dabei geht es nicht darum, im ersten Gespräch vorschnell eine Zahl zu nennen. Zunächst müssen Aufgabe und Umfang verstanden sein. Danach gehört das Honorar auf den Tisch.
Ein „Das klingt gut“ ohne Preis ist etwas anderes als die Bereitschaft, eine klar beschriebene Leistung zu den angebotenen Bedingungen zu beauftragen.
Wenn ein Angebot abgelehnt wird, ist deshalb genauer hinzusehen:
Fehlt der Bedarf? Ist der Zeitpunkt falsch? Ist der Umfang zu groß? Ist der Nutzen nicht nachvollziehbar? Oder liegt das Honorar außerhalb dessen, was der Kunde bereit ist auszugeben?
Ein sofortiger Rabatt beantwortet diese Fragen nicht.
Senken Sie nicht reflexartig Ihren Preis, bevor Sie verstanden haben, woran die Entscheidung tatsächlich scheitert.
6. Umsatz allein sagt noch nicht, ob sich der Auftrag trägt.
Der erste Auftrag ist wichtig. Aber er beweist noch kein tragfähiges Geschäft.
Prüfen Sie nach der Durchführung auch die wirtschaftliche Seite:
Wie viel Zeit haben Vorbereitung, Gespräche, Umsetzung und Nacharbeit tatsächlich beansprucht? Welche Kosten sind entstanden? Welche zusätzlichen Leistungen haben Sie erbracht, obwohl sie nicht vereinbart waren?
Und: Könnten Sie eine vergleichbare Leistung erneut zu diesen Bedingungen anbieten?
Ein Auftrag kann fachlich erfolgreich sein und wirtschaftlich trotzdem nicht funktionieren. Etwa weil der Umfang ständig wächst oder Sie deutlich mehr unbezahlte Vorarbeit leisten als erwartet.
Auch Umsatz und verfügbare Liquidität sind nicht dasselbe. Eine geschriebene Rechnung bezahlt Ihre laufenden Ausgaben erst, wenn das Geld eingegangen ist.
Deshalb gehören Marktprüfung und Finanzplanung zusammen. Sie brauchen frühe Kundengespräche und bezahlte Aufträge. Sie müssen aber ebenso wissen, welche Kosten Sie tragen und wie lange Ihre finanziellen Mittel reichen.
Eine Umsatzannahme in Excel ersetzt keinen Kunden. Ein erster Kunde ersetzt noch keine belastbare Planung.
7. Lassen Sie Ihre Erkenntnisse das Angebot verändern.
Nach den ersten Gesprächen haben Sie möglicherweise ein anderes Bild als zu Beginn.
Vielleicht brauchen Ihre Gesprächspartner eine engere Leistung. Vielleicht liegt der Bedarf bei anderen Unternehmen als vermutet. Vielleicht ist die Aufgabe relevant, aber nur bei einem bestimmten Anlass.
Dann sollten Sie das Angebot entsprechend weiterentwickeln.
Das ist etwas anderes, als sich bei jeder Rückmeldung neu zu erfinden.
Halten Sie fest, was sich wiederholt:
- Welche Situationen werden konkret beschrieben?
- Welche Folgen rechtfertigen aus Kundensicht eine Investition?
- Wer hat Zugang zu den Entscheidern?
- Welche Leistung wird tatsächlich nachgefragt?
- Welche Bedingungen verhindern eine Beauftragung?
Ein einzelnes Gespräch ist noch kein Marktbild. Wiederkehrende Aussagen und konkrete Kaufentscheidungen sind belastbarer als allgemeines Lob.
Der nächste Schritt ist kein weiterer Feinschliff an Ihrer Präsentation.
Wenn Sie bereits eine erste Vorstellung Ihrer Leistung haben, müssen Sie diese nicht immer weiter ausformulieren, bevor Sie mit möglichen Kunden sprechen.
Sie brauchen ausreichend Klarheit für ein konkretes Gespräch. Und die Bereitschaft, Ihre Annahmen überprüfen zu lassen.
Wählen Sie eine Aufgabe, die Sie aus eigener Erfahrung verstehen. Sprechen Sie mit Menschen, die diese Aufgabe tatsächlich verantworten. Klären Sie Bedarf, Entscheidungsweg und wirtschaftliche Bedingungen.
Dann formulieren Sie ein Angebot, über das entschieden werden kann.
Ihr früherer Erfolg begründet, warum man Ihnen zuhören sollte. Ob daraus ein Geschäft entsteht, entscheidet sich daran, ob Ihre Leistung heute gebraucht, beauftragt und wirtschaftlich erbracht werden kann.
Zur grundsätzlichen Einordnung von Positionierung und Marktzugang finden Sie auf meiner Website den kostenfreien PDF-Ratgeber „Die 10 Marktregeln, die jede Führungskraft kennen muss“. Er richtet sich an erfahrene Führungskräfte in der beruflichen Neuorientierung; die konkrete Prüfung eines selbstständigen Geschäftsmodells geht darüber hinaus.