und warum echte Führung manchmal wütend macht.
„Wir haben vier Werte. Sie stehen auf einer Tafel, die jeder kennt. Aber gelebt wird etwas anderes. Und das macht mich zunehmend wütend.“
Das sagte ein Coachee in einem unserer Gespräche.
Die Werte waren sichtbar. Jeder konnte sie lesen. Doch im Führungsalltag erlebte er einen Widerspruch zwischen dem, was das Unternehmen versprach, und dem, was tatsächlich geschah.
Seine Wut war dabei nicht nebensächlich. Sie führte uns zum Kern.
„Kannst du deinen Mitarbeiter bitte einnorden?“
Der Coachee schilderte eine Situation aus seinem Alltag.
Eine Mitarbeiterin aus einem anderen Bereich hatte sich bei ihrem Vorgesetzten über einen Kollegen aus dem Bereich meines Coachees beschwert. Daraufhin kam dieser Vorgesetzte zu ihm und sagte sinngemäß:
„Kannst du deinen Mitarbeiter bitte einnorden?“
Eine Differenz zwischen zwei Mitarbeitenden wurde damit zur Angelegenheit ihrer Vorgesetzten. Statt das direkte Gespräch zu suchen, sollte einer den anderen über die Hierarchie zurechtweisen lassen.
Mein Coachee reagierte ungewohnt klar. Und ungewohnt scharf:
„Mitarbeiter müssen Differenzen direkt miteinander klären.“
Sein Führungskollege war irritiert. Mit dieser Konsequenz hatte er nicht gerechnet.
Die Wut zeigte, was ihm wichtig war
Im Coaching wurde deutlich: Hinter der Wut stand in diesem Fall keine Überforderung, sondern ein Wertekonflikt.
Auf der Tafel standen die Werte des Unternehmens. In der geschilderten Situation sollte mein Coachee jedoch ein Vorgehen mittragen, das für ihn genau diesen Werten widersprach: Verantwortung für eine direkte Klärung wurde weitergereicht.
Er sollte einen Mitarbeiter „einnorden“, statt die Beteiligten in ihrer Verantwortung zu lassen.
Seine Wut zeigte, dass hier etwas berührt war, das er nicht einfach übergehen wollte.
Für mich gehört genau das ins Coaching. Eine Emotion nicht vorschnell zu beruhigen oder in eine vernünftige Formulierung zu übersetzen, sondern zu verstehen, worauf sie hinweist.
Wut allein macht eine Reaktion noch nicht richtig. Aber sie einfach zu neutralisieren, hätte hier bedeutet, den entscheidenden Hinweis zu verlieren.
Es ging darum, die eigene Haltung zu erkennen und ernst zu nehmen. In seiner Antwort hatte der Coachee sie bereits ausgesprochen: Differenzen direkt klären. Verantwortung nicht weiterreichen.
Ein paar Tage später: „Du hast recht.“
Ein paar Tage nach der Begegnung kam sein Führungskollege erneut auf ihn zu.
„Du hast recht.“
Dieser kurze Satz ist für mich der entscheidende Moment der Geschichte.
Zunächst hatte die Klarheit irritiert. Dann kam die Zustimmung.
Daran lässt sich nicht ablesen, dass nun die gesamte Unternehmenskultur verändert war. Aber in dieser Begegnung hatte sich etwas bewegt: Der Kollege kam zurück und erkannte die Haltung meines Coachees an.
Die Werte waren für einen Moment nicht mehr nur Worte auf einer Tafel. Sie hatten eine konkrete Konsequenz im Umgang miteinander.
Genau dort kann Kulturveränderung beginnen.
Im Coaching ging es darum, dieser Klarheit zu vertrauen
Wir haben im Coaching herausgearbeitet, wie der Coachee bei dieser Haltung bleiben kann.
Die vier Werte auf der Tafel sollten dabei nicht im Hintergrund verschwinden. Er konnte sich ausdrücklich auf sie beziehen: in Entscheidungen, in Gesprächen und dort, wo Anspruch und Verhalten auseinanderfielen.
Meine Linie war klar: mehr von dieser Klarheit.
Nicht mehr Schärfe um der Schärfe willen. Sondern mehr Bereitschaft, die eigenen Maßstäbe sichtbar zu machen – auch wenn das Gegenüber zunächst irritiert ist.
Wer Werte konsequent ernst nimmt, wird nicht immer bequem sein. Und wer im Coaching zu einer klaren Haltung findet, wird danach nicht zwangsläufig angepasster auftreten.
Manchmal wird er deutlicher.
Werte sind kein Dekor
Mich interessiert an diesem Fall nicht die vermeintlich perfekte Führungsreaktion. Mich interessiert der Zusammenhang zwischen der Wut, dem erkannten Wertekonflikt und einer Haltung, die im Handeln sichtbar wurde.
Der Coachee hatte etwas nicht länger mitgetragen. Sein Gegenüber war irritiert – und kam später zurück.
„Du hast recht.“
Dafür braucht es keine nachträgliche Liste mit fünf Führungsregeln. Der Moment steht für sich.
Wenn Sie sich über den Widerspruch zwischen den Werten Ihres Unternehmens und dem gelebten Alltag ärgern, lohnt sich deshalb ein genauerer Blick: Welcher Wert wird hier für Sie verletzt? Und welche Haltung möchten Sie daraus entwickeln?
Manchmal beginnt echte Kulturarbeit genau dort, wo eine Führungskraft deutlich macht:
„So machen wir das hier nicht.“